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Rapport des Travaux. Groupe Pièces Mécaniques

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Rapport des Travaux Groupe Pièces Mécaniques REF. : 9046_2013_CIND 05 / 2013 GROUPEMENT DES INDUSTRIES FRANÇAISES AERONAUTIQUES ET SPATIALES 8, rue Galilée PARIS : :
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Rapport des Travaux Groupe Pièces Mécaniques REF. : 9046_2013_CIND 05 / 2013 GROUPEMENT DES INDUSTRIES FRANÇAISES AERONAUTIQUES ET SPATIALES 8, rue Galilée PARIS : : 2 / 44 AUTEURS Ce rapport a été rédigé par les membres du groupe de travail tel qu indiqué au chapitre 1.1 de ce rapport. DESTINATAIRES - FIM, CCFA, FIEV - Pôles de compétitivité ASTECH, Aerospace Valley, Pégase - Ministères de l Industrie, des Transports, de la Défense et de l Education Nationale - DGAC, DGA, DGCIS - Adhérents du GIFAS - FBF - Fédération Forge Fonderie RESUME La supply chain des Pièces mécaniques est un maillon clé de la production des aéronefs et moteurs d aéronefs. Aujourd hui, les augmentations de cadences et le recentrage des donneurs d ordres sur leurs activités core sont une opportunité pour accroître de façon significative l activité sur le sol français. En revanche, un certains nombre de menaces pèsent sur le développement de l activité nationale (taille des entreprises, financement, parité Euro/Dollar, successions ). Ce rapport rassemble, à partir de l analyse de la situation actuelle et des perspectives d activité à 2020, les risques et les recommandations pour permettre aux entreprises françaises de répondre aux besoins de ce marché. 3 / 44 Sommaire Executive Summary Introduction Constitution du groupe Objectifs des travaux Démarche proposée Analyse de l existant Réflexions générales sur la «Supply Chain» Mécanique Analyse Forces-Faiblesses-Risques-Opportunités Cartographie de la «Supply Chain» Mécanique Segmentation Sous-filière mécanique Aérostructure Sous-filière mécanique Dynamique Vision 2020 de la «Supply Chain» Mécanique Evolution du marché mondial aéronautique Politique industrielle des donneurs d ordres Evolution de la morphologie de la «Supply Chain» Mécanique Vision 2020 des fournisseurs de rang Vision 2020 des PME Les tendances sur les évolutions technologiques Au niveau du produit Au niveau des technologies de production Impacts sur la supply chain Identification des axes de développement et recommandations associées Organisation/restructuration de la «Supply Chain» Mécanique Evolution des donneurs d ordres Evolution des fournisseurs de rang Recommandation pour les fournisseurs de rangs 2, 4 / Gestion de la Matière Rappel du contexte Orientations stratégiques d achat Avantages et difficultés de ce déploiement Recommandations Procédés spéciaux Rappel du contexte Orientations stratégiques d achat Recommandations et bonnes pratiques Filière fonderie de précision Points faibles Opportunités Recommandations Attractivité de la filière, compétences Qu est-ce qui caractérise l attractivité d une filière? Quels sont les éléments sous entendus dans ce constat? Contexte actuel du métier pièces mécaniques Risques de ce défaut d attractivité Réponses possibles... 44 5 / 44 Executive Summary La filière mécanique est dotée d un précieux capital de compétences constitué des savoirs et savoir-faire scientifiques et techniques portés par les professionnels qualifiés dans toute la gamme de métiers, de la conception jusqu aux opérateurs, du compagnon jusqu au dirigeant de PME. La filière se compose d un tissu industriel constitué d environ Petites et Moyennes Entreprises (PME) et de seulement quelques Entreprises de Taille Intermédiaire (ETI), pour un chiffre d affaires global estimé à 3 milliards d euros. La croissance du secteur aéronautique et la stratégie industrielle à moyen et long terme des grands donneurs d ordres sont autant d opportunités qui doivent permettre à la filière mécanique d évoluer et de contribuer à l accroissement des performances économiques et techniques des aéronefs. A l horizon 2020 le doublement du chiffre d affaires global est anticipé pour la plupart des donneurs d ordre, accompagné d un accroissement des offsets. L obligation d amélioration de la rentabilité, concrétisée au travers de la politique Make or Buy, amène une croissance de l externalisation des donneurs d ordre vers un nombre rationalisé de fournisseurs, pour des prestations plus globales («Global Workpackages»). Enfin, l évolution des technologies est dictée par certains drivers : réduction de coût, de la masse, environnement (matériaux et procédés verts), allègement et simplification de la maintenance. Tout ceci se traduira par une nouvelle morphologie de la supply chain, avec des fournisseurs de rang 1 de taille plus importante, en nombre plus restreint. Toute la cascade de soustraitants sera amenée à monter en compétence. Pour tendre vers cette vision 2020, les donneurs d ordre vont devoir : - Garder le lien et communiquer sur les attentes à moyen terme avec tous les acteurs de la supply chain, et ce quel que soit leur rang - Supporter et aider en tant que nécessaire l organisation de la supply chain (pilotage de la charge/capacité, communication régulière sur la stratégie d achat, accompagnement et soutien éventuel de la structuration des rangs 1 vers des ETI, ) - Piloter, accompagner et fédérer certains travaux auprès de tous les acteurs de la supply chain (achat matière, harmonisation des Traitements de Surface, ). Les fournisseurs de rang 1, quant à eux, devront : - Assurer le management des entreprises et acquérir les compétences nécessaires (financier, juridique, gestion de projet, concurrent engineering, procédés spéciaux, R&D, matière) - Structurer et piloter leurs relations avec leurs sous-traitants (gestion contractuelle, logistique, gestion des risques techniques, industriels et financiers, ) - Acquérir une meilleure visibilité par la veille (marché, technologies, procédés, réglementation, ). 6 / 44 Enfin, les fournisseurs de rang 2, 3, vont devoir veiller à : - Rester compétents et visibles, grâce à la veille, l investissement et l innovation - Se doter des moyens permettant d accéder à la performance requise (coût, qualité, logistique) par la gestion des flux, le travail collaboratif ou la gestion des interfaces - Offrir des prestations élargies en proposant des opportunités d expansion amont et aval et par la mise à jour de la stratégie d entreprise - Elargir leurs compétences, notamment grâce au recrutement - Envisager la mise en commun de ressources d achat et de production - Assurer comme les fournisseurs de rang 1 la pérennité du management des entreprises. La mutualisation des achats matière va se mettre en place, pour laquelle une aide au financement du BFR pour les PME et l accompagnement du transfert de compétences sont nécessaires. Concernant les procédés spéciaux, il est important d essayer de mutualiser les standards développés pour remplacer les procédés rendus obsolètes par la mise en place des règlements REACH et RoHS. L utilisation de progiciels ERP (Enterprise Resource Planning) pour les prestataires de procédés spéciaux est incontournable. Ces changements de technologies impliquent un accompagnement financier et technique. Pour entrer dans une démarche de performance industrielle, il est essentiel d avoir des industrialisations beaucoup plus robustes, et de mettre en place des outils de simulation et des systèmes automatiques de contrôle pour les processus de fabrication. Enfin l un des enjeux actuels majeurs est le maintien et le développement de l attractivité de la filière Pièces mécaniques. D une part, l attractivité industrielle, qui repose sur différents points : Un besoin de stabilité réglementaire Une bonne visibilité des alternatives concurrentielles (filière composite, thermoplastique, ) et des actions d innovation permettant de rester concurrentiel L amélioration de la profitabilité des entreprises Une meilleure communication sur les aspects positifs de la filière mécanique. D autre part, l attractivité vis-à-vis des jeunes : Rapprocher le monde de la formation de celui de l industrie est bien entendu un aspect primordial. L intérêt pour l industrie mécanique doit être relancé, par exemple via une campagne nationale de promotion, mais également par une information très tôt sur les carrières de compagnon, technicien et ingénieur. L organisation de visites commentées d ateliers industriels peut aussi permettre de sensibiliser les enseignants à cet univers. 7 / Introduction 1.1 Constitution du groupe Les sociétés suivantes ont participé au groupe de travail au travers d un ou plusieurs participants : AEROLIA Tier 1 Daniel INNOCENTE (leader) Christian FRAYSSINET AIRBUS Donneur d ordres Alain PLANEIX DASSAULT AVIATION Donneur d ordres Jean-Marie PONTOIS Daniel ROHRER EUROCOPTER Donneur d ordres Alain ROLLAND (sponsor) Pierre MARET MAP PME Philippe JEAN-BAPTISTE RATIER-FIGEAC Tier 1 Christian BONNE SAFRAN Donneur d ordres Christian GRANDE Raymond SCODELLARO THALES Donneur d ordres Laurent SEIGLE VIGNAL ARTRU PME Laurent RICHARD Philippe OBERLIN GIFAS Catherine GIUDICELLI 1.2 Objectifs des travaux Le groupe de travail Pièces Mécaniques s inscrit dans la démarche du Comité industriel dont les objectifs sont : - Rendre plus compétitif et réactif l outil de production (interne et externe), pour répondre aux besoins d'aujourd'hui, - Développer et qualifier les technologies et les procédés industriels de demain pour les produits (programmes) du futur. - Susciter la construction de modèles économiques qui facilitent la réponse aux objectifs précédents. Pour atteindre ces objectifs, le Comité Industriel a mis en place et pilote une plateforme supply chain aéronautique qui s'articule sur des groupes de travail (GT) métiers, organisation et enjeux communs. Les groupes de travail «métiers», dont fait partie le GT Pièces Mécaniques, ont pour objectifs de donner les attentes des maîtres d'œuvre industriels et une bonne visibilité de la filière à long terme pour les fournisseurs acteurs et les extérieurs à la filière (pôles, régions, système éducatif), sur les aspects : - Technologie / Innovation, - Économie, - Savoir-faire à maintenir / à développer. Et ceci en cohérence avec le Comité Stratégique de filière aéronautique qui a été constitué après la création de la plateforme SC aéronautique et du GT pièces mécaniques. 8 / Démarche proposée La filière mécanique, feuille de route La démarche adoptée par le groupe de travail est résumée dans la planche ci-dessus : à partir d une analyse de l existant et de la définition de la cible, les axes de développement ont été identifiés qui permettent de définir les plans d actions et les recommandations. Les 6 axes de développement identifiés pour passer de la situation actuelle à la situation cible sont : Morphologie de la supply chain Internationalisation Performances industrielles Formations / compétences Fonctionnement de la supply chain Innovation, excellence industrielle 9 / Analyse de l existant 2.1 Réflexions générales sur la «Supply Chain» Mécanique La supply chain de la mécanique partage généralement les particularités qui suivent. Les PME ont été initialement créées par des experts techniques. Leur stratégie a donc été guidée par la technique, pour répondre aux grands développements des donneurs d ordres. Leur développement tient particulièrement à la vision patrimoniale des actionnaires, qui visent plutôt la plus-value à long terme que les dividendes. La tendance a donc été la spécialisation des PME et le développement de niches (matière/pièces/procédé/client) pour de nombreuses d entre elles. La croissance initiale d une PME (effectif, compétences et capacité financière) est plus difficile que pour les grands groupes ou Entreprises de Tailles Intermédiaires (ETI). Le tissu industriel est ainsi constitué de nombreuses PME de petites tailles et de peu d ETI. La filière mécanique n a pas suivi la même évolution que les grands donneurs d ordres dont la taille et le chiffre d affaires ont fortement évolué sur un marché très international avec des contraintes d offset et/ou des développements en zone low cost ou en zone dollar. Ce décalage limite la capacité des PME à répondre à des offres globales des donneurs d ordres. Il en résulte une supply chain complexe, mal adaptée aux besoins des grands donneurs d ordres (On Time Delivery, coût de management de la supply chain ) liée au nombre restreint d ETI. La supply chain mécanique doit donc évoluer, ce qui peut constituer un risque ou une opportunité selon les entreprises et leur capacité d adaptation. Le développement des entreprises à l international s impose pour des raisons de compétitivité et/ou d offset. Ces entreprises peuvent jouer un rôle régulateur en déployant et manageant avec plus de souplesse qu un donneur d ordres une partie de leurs activités en zones d offset et/ou low cost (celles à faible Valeur Ajoutée), maintenant ainsi la maîtrise de la compétence en France. Ces sous-traitances permettent de conserver le savoir-faire local, par rapport aux choix de transfert d activité qui sont en règle générale plus radicaux. 10 / Analyse Forces-Faiblesses-Risques-Opportunités 11 / 44 L analyse des forces, faiblesses, risques et opportunités conduit aux réflexions suivantes : - La filière mécanique est dotée d un précieux capital de compétences constitué des savoirs et savoir-faire scientifiques et techniques portés par les professionnels qualifiés dans toute la gamme de métiers, de la conception jusqu aux opérateurs, du compagnon jusqu au dirigeant de PME, acquis au cours du temps depuis le début de la construction de l aéronautique française. Mais ce capital de compétences est fragile car il repose principalement sur deux axes critiques aujourd hui : Les hommes, or le système éducatif et l attractivité de la filière mécanique, plus généralement technique, ne permet plus d assurer de façon satisfaisante le transfert des compétences entre générations et la source «se tarit» Le financement du potentiel productif des PME, qui favorise la dynamique de développement sur le long terme et permet l adaptation aux exigences de la filière (croissance, développement à l international, performance industrielle ). Celui-ci n est pas assez supporté et repose actuellement sur le système des banques traditionnelles qui n apportent pas le soutien nécessaire pour accompagner la croissance. Les aides de l Etat aux entreprises et les autres sources de financement, trop nombreuses, sont extrêmement complexes et génèrent des risques d ingérence et d incompétence auprès du management de l entreprise. - La croissance du secteur aéronautique et la stratégie industrielle à moyen et long terme des grands donneurs d ordres sont autant d opportunités qui doivent permettre à la filière mécanique d évoluer et contribuer à l accroissement des performances économiques et techniques des aéronefs : Structuration de la supply chain Différenciation : opportunités et innovation technologiques (performances, fiabilité, coût ), qualité des services, réponses aux attentes des clients Marchés exports et nouveaux marchés 12 / Cartographie de la «Supply Chain» Mécanique Segmentation Le domaine mécanique étant très large, le choix a été fait de traiter dans ce rapport uniquement des pièces mécaniques avionables. La filière outillage n est donc pas prise en compte dans l analyse qui suit. A titre d information, on considère qu une pièce avionable génère 10% de son CA en pièces d outillage mécanique. Seules sont prises en compte les pièces mécaniques métalliques, les pièces composites étant traitées dans le groupe de travail «pièces composites» du comité industriel du GIFAS. De part la typologie, les fonctions, les technologies et les matériaux mis en œuvre, deux familles ont été considérées : - Les pièces mécaniques d aérostructure constituées en grande partie par des pièces en alliage d aluminium usinées ou mises en forme : panneaux de structure fuselage, cadres de structures, ferrures 13 / 44 - Les pièces mécaniques dynamiques, généralement des pièces critiques pour l aspect navigabilité, sollicitées en fatigue, de grande précision, et qui font souvent appel à des matériaux durs (acier, titane ) et traitements spécifiques : moteurs, boîtes de transmission, rotors d hélicoptères. A partir de ces deux familles, l activité de la filière mécanique française a été segmentée à partir du chiffre d affaire généré en France par les Constructeurs suivant le type d achat (chiffres 2011) : - Matière et ébauches - Composants et petits équipements suivant les catalogues standards (visserie ) - Fabrication - Procédés spéciaux : traitements de surface, traitement thermiques, dépôts - Work package «built to print» : sous-traitance de pièces ou d ensembles finis à partir de plans (industrialisation, fabrication, assemblage, ) - Work package «built to spec» / Equipement : achat de prestation complète à partir d une spécification (étude, industrialisation, gestion de la matière, fabrication, assemblage, essais) - Engineering : sous-traitance d industrialisation, d études - Délestage de fabrication (sous-traitance de phase de fabrication de pièces fabriquées par les constructeurs), service (réalisation de pièces pour dépannage, pièces prototypes, pièces «fil rouge» ). 14 / 44 Les constructeurs pris en compte dans l analyse se limitent à ceux présents dans le groupe de travail (Airbus, Safran, Dassault, Eurocopter, Thalès) mais représentent à eux seuls au moins 80% de l activité aéronautique, ce qui est considéré comme suffisamment représentatif et ne remet pas en cause les conclusions qui découleront de l analyse. Le graphe suivant représente la cartographie de la filière mécanique française : - La famille pièces mécaniques d aérostructure représente 75% de l activité soit environ M en 2011 en France impliquant environ fournisseurs en France (hors activités purement Engineering) dont une activité de service / délestage à hauteur de 10%. - La famille pièces dynamiques représente les 25% restant soit environ 750 M en 2011 en France, impliquant 400 fournisseurs. 15 / 44 Le schéma met en évidence la complexité des flux dans la filière, quelque soit la famille de pièces : - D une part, des flux directs entre les constructeurs (donneurs d ordres) et les différents fournisseurs (matière, composants, fabrication, procédés spéciaux, work package ) qui se sont multipliés avec l augmentation de l activité au cours des années rendant la supply chain plus complexe encore - D autre part, des flux inter fournisseurs avec l intervention des constructeurs : exemple négociation achat matière, qualification des procédés spéciaux... En cas de difficulté ou défaillance de la supply chain les donneurs d ordres sont contraints de se substituer à certaines missions du fournisseur (non-conformité, rupture d appro ). Ce mode de fonctionnement encore trop fréquent nécessite une évolution. Cela induit un manque de visibilité sur l approvisionnement des pièces, une dilution des responsabilités et un allongement des cycles. Il y a donc besoin de plus de coopération entre les acteurs pour optimiser les flux et réduire les cycles Sous-filière mécanique Aérostructure Le graphe ci-dessous montre la répartition du chiffre d affaire français en pourcentage en fonction des types d achats. Les procédés spéciaux sont inclus dans la fabrication. Les work packages intègrent la matière et la fabrication % CA France Matière Fabrication Work Package Composants 16 / Sous-filière mécanique Dynamique Le graphe ci-dessous montre la répartition du chiffre d affaire de la filière en pourcentage en fonction des types d achat. 80% des fournisseurs (environ 400) sont français et se répartissent 65% du chiffre d affaires global. Les fournisseurs français sont particulièrement présents sur la fabrication et les procédés spéciaux, étapes du processus de production à forte valeur ajoutée et qui nécessitent un savoir-faire spécifique. 3 - Vision 2020 de la «Supply Chain» Mécanique 3.1 Evolution du marché mondial aéronautique Airbus Market Researchs & Forecasts 17 / 44 Les perspectives du marché des avions de transport civil affichent un besoin de près de appareils d ici 2030, pour une flotte en service de appareils début Cette croissance, estimée à milliards de dollars, est expliquée par : - Le développement du transport aérien dans
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