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RELACIÓN ENTRE LIDERAZGO Y VALORES EN ESTUDIANTES UNIVERSITARIOS VENEZOLANOS CORRELATION BETWEEN VALUES AND LEADERSHIP IN VENEZUELAN HIGHER EDUCATION STUDENTS

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RESUMEN El objetivo de este ensayo fue buscar relaciones entre los tres tipos tradicionales de liderazgo de Bass (1990) (transformacional, transaccional y laissez-faire) y los valores de los estudiantes de la Universidad Católica Andrés Bello. Como
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  Límite.  Revista Interdisciplinaria de Filosofía y Psicología Volumen 8, Nº 28, 2013, pp. 29-40 RELACIÓN ENTRE LIDERAZGO Y VALORES EN ESTUDIANTES UNIVERSITARIOS VENEZOLANOS CORRELATION BETWEEN VALUES AND LEADERSHIP IN VENEZUELAN HIGHER EDUCATION STUDENTS  Luisa Angelucci *1 José Luis Da SilvaArturo Serrano Universidad Católica Andrés BelloCaracas-Venezuela  Recibido 31 de junio 2013/Received June 31, 2013 Aceptado 26 de noviembre 2013/Accepted November 26, 2013 RESUMEN El objetivo de este ensayo fue buscar relaciones entre los tres tipos tradicionales de liderazgo de Bass (1990) (transformacional, transaccional y laissez-faire ) y los valores de los estudiantes de la Universidad Católica Andrés Bello. Como resultado obtuvimos que los estudiantes ucabistas presentan primordialmente un estilo de liderazgo transformacional. El líder transformacional refleja mayor identificación con valores morales, instrumentales y sociales; mientras que el líder transaccional con los valores cosmopolitas y el laissez-faire  con ningún valor. En este sentido, en cierta manera, el liderazgo está enraizado en los valores, pues sobre estos es que se construyen acuerdos que permitirán la labor del líder.  Palabras Clave : Liderazgo, Valores, Estudiantes universitarios, Liderazgo transformacional.  ABSTRACT  The aim of this study was to find relationships between the three Bass’s traditional types of leadership (transformational, transac-tional and laissez-faire) (Bass, 1990) and the values of the students at the Andrés Bello Catholic University (UCAB) in Caracas. The result of this study was that UCAB students have primarily a transformational leadership style. The transformational leaders reflects greater identification with moral, social and instrumental values, while the transactional leader reflects identification with cosmopolitan values and laissez-faire leaders with no set of values.  Key Words:  Leadership, Values, University students, Transformational leadership. *1 Centro de Investigación y Formación Humanística de la Universidad Católica Andrés Bello. Av. Teherán, Montalbán. Parroquia La Vega Caracas - Venezuela. E-mail: jdasilva@ucab.edu.ve Introducción Definir el liderazgo no es una tarea fácil, pues hay tantas definiciones o matices de definiciones como investigadores que se ocupan de este tema. Asimismo, las divisiones hechas de los tipos de liderazgo varían dependiendo del enfoque desde el que se realicen las investigaciones y del propósito de estas. Esta multiplicidad de visiones se refleja en el número de definiciones existentes el cual sirve a su vez de sustrato teórico a una importante variedad de combinaciones intersubjetivas. Según Burns (1979), “El liderazgo es uno de los fenómenos más observados y menos entendidos en la tierra” (p. 2). A lo complicado de esta multiplicidad se agrega el hecho de que dependiendo del ámbito  Luisa Angelucci, José Luis Da Silva, Arturo Serrano 30  Límite. Revista Interdisciplinaria de Filosofía y Psicología. Volumen 8, Nº 28, 2013 en el cual se ejerza el liderazgo sus características pueden llegar a ser muy distintas. No es lo mismo el liderazgo ejercido por una cabeza de Estado con los ciudadanos a quienes gobierna, que aquel ejercido por una madre con sus hijos. No es lo mismo un liderazgo impuesto, que uno voluntario. El liderazgo ha sido definido como un proceso de grupo, como un asunto de personalidad, como un asunto de inducir conformidad, como el ejercicio de una influencia, como un comportamiento particular, como una forma de persuasión, como una relación de poder, como un instrumento de lograr metas, como el efecto de la interacción, como un rol diferenciado, como el inicio de una estructura y como cualquiera de las combinaciones de estos conceptos (Bass, 1990, p. 11). Pero a pesar de estas dificultades, partimos de la hipótesis de que por lo menos “hay suficiente similitud entre las definiciones para permitir un esquema de clasificación” (p. 11). Más allá de la polisemia de sentidos que posee el término es posible establecer puntos de encuentro entre las distintas disciplinas y saberes. Lo primero que habría que decir es que cuando hablamos de liderazgo siempre nos estamos refi-riendo a una relación entre dos o más personas. El fenómeno del liderazgo solo tiene sentido en un contexto social. La relación de la que hablamos posee una característica muy particular por cuanto se otorga la conducción de las actividades a una de las partes (una especie de confianza concedida bajo los más variados argumentos ya sean políticos, psi-cológicos, religiosos, económicos, científicos, entre otros). Este tipo de relaciones tiende a provocar en los integrantes la percepción de grupo o asociación y con ello la necesidad de establecer roles. En otras palabras, se trata de una realidad donde una de las partes que conforma la relación decide seguir a la otra, de tal manera que lo convierte en el líder. Es así como en el liderazgo siempre habrá líderes (los que dictan las pautas) y seguidores (los que en cierta manera enajenan su capacidad de decidir en el líder). El liderazgo es una interacción entre dos o más miembros de un grupo que usualmente implica estructurar o reestructurar la situación, las percepciones y las expectativas de los miembros. Los líderes son agentes de cambio, personas que afectan a otros más de lo que son afectados por los demás. El liderazgo ocurre cuando un miembro del grupo modifica la motivación o competencias de otros en el grupo (Bass, 1990, p. 19). En cuanto a las clasificaciones de liderazgo, una de las primeras la realizó Bogardus en 1918 (citado en Bass, 1990), quien contrasta cuatro tipos de líderes: autocrático, caracterizado por el excesivo uso del poder; democrático, que es definido por el interés del grupo; ejecutivo, que se visualiza a través del logro de metas; y el reflexivo-intelectual, caracterizado por estimular propuestas prudencia- les, proponiendo un perfil muy individual y con pocos adeptos.Por su parte, en 1947 Weber (citado en Bass, 1990) propone tres tipos de liderazgo: el burocrático o instrumental, percibidos como representantes cuya autoridad descansa en leyes y reglamentaciones; el patrimonial o familiar, aquellos que utilizan la autoridad tradicional de su estatus, o establecen un rango de importancia a partir de lo hereditario; y el carismático, el cual es conocido por poseer un modo atractivo e influyente de ejercer el poder sobre los demás. Para Myers (1962) existen cuatro pares de tipos de líder dependiendo del estilo que tenga para resolver problemas (estos tipos son extrovertido o introvertido, intuitivo o de los sentidos, pensador o sentidor, juez o perceptor. Estos tipos se dividen a su vez en 16 subtipos. Por otra parte, la clasifica-ción de Bogardus (1918) atiende a la relación que tiene el líder con sus seguidores y es así como los divide en cuatro tipos: el autócrata, el demócrata, el ejecutivo y el reflexivo. Una de las tipologías más mencionadas en la literatura, y que utilizaremos en la presente investigación es la que por primera vez señalara James Burns (1979) quien divide este fenómeno en dos tipos: el liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional. Es tal vez Bass (1985) quien mejor explica esta distinción. “Al cambiar promesas por votos, el líder transaccional trabaja dentro de un marco ya establecido de los intereses de su grupo, mientras que el líder transformacional se ocupa de cambiar este marco y crear uno nuevo” (p. 23) 1 .El líder transaccional mantiene el statu quo  y solo se desarrolla dentro de él. Se mantiene muy cercano a las tareas de organización y reordena-miento de los elementos y factores ya existentes. Las motivaciones que mueven a los seguidores se restringen al de un intercambio (de ahí el nombre de  31  Límite. Revista Interdisciplinaria de Filosofía y Psicología. Volumen 8, Nº 28, 2013  Relación entre liderazgo y valores en estudiantes universitarios venezolanos este tipo de liderazgo). En este caso los seguidores no se consideran parte de los logros de objetivos, sino que actúan para recibir lo que haya sido convenido con el líder. Así como los logros se premian, los errores se castigan. Busca cubrir necesidades, sin llegar a cambiar las realidades imperantes o a las personas (Burns, 1979; Bass, 1990).El líder transaccional no cuestiona los objeti-vos últimos de sus acciones, sino que está dirigido hacia los logros de los objetivos ya pautados por la institución en la que desenvuelve su liderazgo. Su misión es conocer todas las circunstancias que le hagan lograr las metas que se ha trazado y en ese sentido los seguidores son un instrumento más. Por encima de la construcción de valores para la innovación, se prefiere aquellos valores que refuer- cen la eficiencia de las tareas y los compromisos adquiridos (Burns, 1979; Bass, 1990).El líder transformacional alecciona a sus se-guidores para que sean capaces de trascender sus intereses particulares por el bien del grupo y de la organización; se preocupa más por las metas de largo plazo y tiene mejor conciencia de lo que es impor- tante. Trascienden los objetivos de las instituciones desarrollando objetivos nuevos con los que pretende que los seguidores se sientan comprometidos. En este tipo de liderazgo todo seguidor es un potencial líder además de socio creativo del empeño que se está realizando. El compromiso es, por lo tanto, mucho mayor por parte de los seguidores.Este es un liderazgo mucho más personal en el sentido de que el líder transformacional conoce a sus seguidores e intenta estar al tanto de sus necesidades con un propósito que va más allá de las meras consecuencias de fines. Este líder no solo sigue los objetivos ya establecidos, sino que agrega los suyos propios así como su interpretación de los ya existentes. “El líder transformacional es diferente del transaccional, este último indica cómo las necesidades actuales de los seguidores pueden ser satisfechas, el líder transformacional despierta la fuerza de las necesidades que podrían estar latentes” (p. 18) 2 . La integración del líder con su grupo es mucho mayor, de ahí que saber quién es quién y cuáles son sus aspiraciones sea tan o más importante que las necesidades que los rodean. Este tipo de líder logra influenciar positivamente sobre su grupo, al tiempo que es capaz de inspirarlos emotiva e intelectualmente. Finalmente, tenemos el tipo de liderazgo denominado laissez-faire . Este tipo de líder no pretende delegar sus labores. No concibe dentro de sus estrategias de conducción motivar a sus subalternos para que realicen las asignaciones. Este es el tipo de líder que aparece al final del día exigiendo ver los resultados a pesar de que nunca estuvo allí durante su realización. Casi podríamos decir que en estos casos no habría la necesidad de un líder. El conductor no es visto como un ejemplo de liderazgo, porque cualquiera pudiera sustituirlo (Bass, 1985, 1990).Este tipo de liderazgo está directamente rela-cionado con la ineficacia (Álvarez, 2000), pero no debe confundirse con el liderazgo por delegación, en el que el líder no se separa de las acciones que concierne ejecutarse para el logro de ciertos obje- tivos, sino que pide ayuda entre los seguidores para que sean sus aliados. Se pueden distinguir algunas diferencias entre el líder transaccional, el transformacional y el laissez-faire. Transaccional: Intercambian recompensas por un buen desempeño, reconocen los logros alcanzados por el grupo que dirige. Controlan y buscan desviaciones de las normas tomando acciones correctivas. Interviene solo cuando no se satisfacen las normas establecidas y por todos conocidas. Abdica de sus responsabilidades, evita tomar decisiones, por ello, la necesidad no satisfecha es imputable al seguidor y no al líder, este solo se encarga de identificar necesidades del grupo con su respectiva obligación, quedando en sus manos premiar o castigar la conducta de sus subalternos. Transformacional: Visión, misión, orgullo, obtiene respeto y confianza. Comunica altas expecta- tivas, expresa los propósitos importantes de manera sencilla. Promueve la inteligencia, racionalidad y solución cuidadosa de los problemas. Atiende y trata a cada empleado de manera individual, capacita y aconseja. Este tipo de liderazgo procura estimular el autoconocimiento en sus seguidores, inspirán-dolos para que sean creativos en la solución de los problemas planteados.  Laissez-faire : Ejerce poco control sobre los miembros del equipo. Promueve la libertad de acción y creatividad, aunque a veces genera poca motivación y deja el grupo a la deriva. Logra sus propósitos cuando el grupo es responsable y está altamente motivado, o cuando tiene habilidades y talento por encima de la media. Digamos que comparten ideales comunes.  Luisa Angelucci, José Luis Da Silva, Arturo Serrano 32  Límite. Revista Interdisciplinaria de Filosofía y Psicología. Volumen 8, Nº 28, 2013 Muchas veces nos inclinamos por un concepto como liderazgo para explicar algunas capacidades humanas expresadas a través de acciones, así tam- bién actitudes asumidas ante los problemas y su posible solución. Se trata de un patrón muy peculiar y poco común en la media social, es decir, que no podemos aseverar que todos los seres humanos son o pudiesen ser unos líderes. Solo unos logran dicha condición. De ahí que haya sido tema de estudio a lo largo del siglo XX encontrar un conjunto de afinidades que pudiesen definir el liderazgo y en consecuencia encontrar mecanismos para identificar formalmente a los líderes. Ahora bien, no es suficiente circunscribirnos a las actitudes del líder para comprender la relación que tiene sobre los otros, es necesario identificar las convicciones y biografía del propio líder, lo cual vendría a complementar la explicación que da cuenta de la realización de sus propósitos. Es aquí cuando vale señalar la importancia de los valores, aquello que lo motiva a actuar. El liderazgo se ha relacionado con varios aspectos, como el poder, el contexto socioeconómico, la biografía y los rasgos de personalidad del líder, categorías como el conocimiento personalizado, la inspiración, la motivación intelectual y la influencia, entre otros, de Bass & Avolio (1990) y Castro, Nader & Casullo (2004).Al estudiar en profundidad estas relaciones vemos que a todas ellas subyacen las relaciones entre valores y liderazgo, por lo cual es fundamental analizar la asociación entre estos dos fenómenos. Todo líder y todo seguidor poseen valores, y es mediante la identificación de estos valores donde es posible ver con mayor precisión el papel de un líder. Al respecto John W. Gardner (1995) nos indica que: Los valores compartidos son el cimiento sobre el que el líder construye los logros grupales. Ningún examen del liderazgo estaría completo si no se le presta atención a la degeneración y posible regeneración del marco valorativo (Gardner, s/f).Así, no es suficiente contar con las opiniones que un individuo o grupo pueda tener sobre algo o alguien, es necesario que el líder sea capaz de identificar tanto sus propias convicciones como las ajenas, con la intención de potenciar las identidades entre las distintas personas con las cuales se rela- ciona. En conocimiento de los valores que defiende una persona es posible predecir su comportamiento. Saber qué quiere y por qué aprecian las personas ciertos valores resulta un factor fundamental a la hora de proponer estrategias. El acto fundamental de un líder es inducir a la gente a que esté consciente de lo que siente, que sien- tan sus verdaderas necesidades tan profundamente, que definan sus valores tan significativamente, que puedan ser movidos a una acción llena de sentido (Burns, 1979, p. 44).Otorgar sentido a las cosas y a las acciones es posible siempre y cuando se manifieste el res-peto y la consideración por algo que el líder logra comprometer y ofrecer como un valor compartido. La relación que se establece a partir de esta pericia adquiere la consistencia mínima necesaria para que la labor grupal alcance mayores cuotas de realización y bienestar tanto individual como colectivo. Por ello podemos indicar que la formación de liderazgo no puede quedar ajena a los procesos de recono-cimientos, de estimulaciones y en una palabra de motivaciones valorativas (Sosik, 2005) gracias a los cuales se srcinan iniciativas de cambio y mejoras en las instituciones y organizaciones, entre otros. Bajo estos parámetros resulta posible evitar las conductas indeseadas como también las respuestas que pudiesen generar el quebrantamiento de las esperanzas de una o varias personas con valores compartidos, lo que equivaldría a un cuestionamiento a las decisiones que se esperan de una conducta de liderazgo más centradas en la integridad y la confianza. Defino liderazgo como el proceso en el que líderes inducen a sus seguidores a actuar por ciertas metas que representan los valores y las motivaciones, los deseos y las necesidades, las aspiraciones y esperanzas, tanto de líderes como de seguidores. El genio del liderazgo radica en la manera en la que los líderes ven y actúan siguiendo los valores y motivaciones de los seguidores y los propios (Burns, 1979, p. 19). En el estudio de los valores que definen a los líderes, cabe señalar la advertencia que hacen. Nader y Castro (2007) “… hasta la fecha no se han realizado estudios en los que se analice con profundidad la relación entre el sistema de valores de los líderes y los estilos de liderazgo…” (p. 692). No obstan-te, encontraremos algunos estudios partiendo del modelo de valores propuesto por Schwartz (1992), para analizar la relación entre tipos de liderazgo y valores personales.En este sentido, Castro y Nader (2004) reali- zaron un estudio en el que participaron 500 sujetos  33  Límite. Revista Interdisciplinaria de Filosofía y Psicología. Volumen 8, Nº 28, 2013  Relación entre liderazgo y valores en estudiantes universitarios venezolanos (126 oficiales del ejército, 98 cadetes y 276 civiles). Se administraron diversos instrumentos para eva-luar estilos de liderazgo (Castro, Nader y Casullo, 2004) y valores (Schwartz, 1992, 1994). Se obtuvo que los cadetes creen que deberían predominar los valores conservación y autotrascendencia en la mi- licia, pero al realizar una evaluación de los valores reales , surgen como predominantes la conservación  y autopromoción (p. 88). En términos generales tanto la población civil como la militar conside-ran que el estilo de liderazgo transformacional es  el más adecuado. Las características del no líder ( laissez-faire ) son las menos esperadas. Asimismo la dimensión  Inspiración (orientar el esfuerzo en función de metas comunes) era la característica del liderazgo transformacional más esperada tanto por civiles como por militares (p. 91). Sin embargo, en esta investigación no relacionaron los valores con los tipos de liderazgo. En el 2007 Nader y Castro presentaron un trabajo donde tomaron a 224 líderes que laboraban en empresas, el cual tuvo como objetivo comprobar la influencia que ejercen los valores del líder eva- luado según el modelo de Schwartz (1994) sobre su estilo de liderazgo. “Se observó que los valores de autotrascendencia y apertura al cambio predecían el estilo de liderazgo transformacional, mientras que los valores de autopromoción predecían el estilo de liderazgo transaccional. No se observó interacción entre los valores de conservación y el estilo de liderazgo transaccional” (p. 690). Se verificó la primera hipótesis que afirmaba que las dimensiones de los valores de autotrascendencia (adoptar los objetivos e intereses de la organización por encima de los propios) y apertura al cambio (búsqueda activa de nuevas soluciones a problemas comunes) predecían el estilo de liderazgo transformacional. Esto implica que los líderes transformacionales tienen sistemas de valores que los llevan al logro de los objetivos de la organización, y al desarrollo personal de sus subordinados por sobre sus propios intereses y deseos de crecimiento, mediante la búsqueda constante de innovaciones y soluciones alternativas que les permitan llegar a las metas deseadas (p. 694). La dimensión autopromoción resultó ser una variable que afecta, aunque débilmente al liderazgo transaccional, mientras que la dimensión conservación no lo influenció.Esto implica que los líderes transaccionales buscan activamente lograr objetivos organizacio- nales utilizando para ello el poder que les otorga su posición y, asimismo, asumen como éxitos propios los resultados obtenidos para la organización (p. 696). Por último, Nader y Sánchez (2010) estudiaron la existencia de diferencias en las orientaciones de los valores de los líderes transformacionales y transaccionales, y a su vez, cotejaron si existían diferencias en las orientaciones de valores según el tipo de población (civil y militar). Los resultados en 226 civiles y 138 oficiales militares en actividad mostraron que existen diferencias en las orientaciones de valores según población. Además, mostraron que, si bien existen diferencias en los valores de uno y otro tipo de líder, el tamaño del efecto demostró que la magnitud de las diferencias no era significativa. Estos hallazgos van en sintonía con los hallazgos de Sosik (2005), quien descubrió que prácticamen- te todo el espectro de valores contemplado en el modelo de Schwartz & Sagie (2000) influye sobre los líderes transformacionales, en especial sobre el carisma. En este sentido, si existen tantos valores diferentes al mismo tiempo ejerciendo influencia, es lógico suponer que este tipo de líderes no pre-senten ninguna preferencia, tal como se ha visto reflejado en los resultados antes descritos (p. 77) Los líderes militares han mostrado estar guiados en mayor medida por valores de conservación que sus pares civiles.Como se puede ver la relación entre valores y liderazgo ha sido poco evaluada. Los autores mencionados han utilizado la categoría de Schwartz & Sagie (2000) encontrando algunas asociacio-nes en poblaciones de líderes, ya sean civiles o militares. Se propone evaluar la relación entre valores y los tipos de liderazgo de Burns (1979), utilizando la categorización de valores y en estu- diantes universitarios quienes no presentan cargos o funciones explícitas de liderazgo con el fin de determinar si existe relación entre los valores y cómo se presentan. Muestra Se encuestaron 3384 estudiantes de la Universidad Católica Andrés Bello, sede Caracas (UCAB), elegidos según muestreo por cuotas (año y carrera), conservándose el 30% de la población en general. La edad promedio de los participantes fue de 20 años con una desviación de 2,7 puntos y un rango de 16 a 50. El 63% pertenecía al sexo femenino; 83% de los estudiantes vivían en Caracas; 92% estudiaron en colegios privados; 70% egresaron
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